Сегодня любой лидер, независимо от направления, сталкивается с целым рядом вызовов, обусловленных бурным развитием технологий, что закономерно приводит к нарушению баланса между рабочей и личной жизнью. Своеобразным стимулом к такому смещению баланса стала пандемия коронавируса, когда люди стали массово переходить на удаленный формат работы. В этих условиях лидеру цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer – CDTO) необходимо понять, как работать с людьми, работающими удаленно, как добиваться результата, как работать с выгоранием и падением вовлеченности сотрудников, как добиться доверия со стороны сотрудников к тому, чем он занят. Подробнее о том, каким должен быть такой лидер рассказывает Мартин Пилецки, ментор Школы менеджмента Академии АйТи.

Зачастую от CDTO ожидают внедрения прорывных инноваций в деятельность компании, при том, что внедрение таких масштабных идей не всегда экономически оправдано и целесообразно. Иногда эта наработки так и остаются на уровне идеи и до их воплощения дело не доходит.

Возможно, что ничего нового придумывать и не нужно, стоит лишь модернизировать уже существующие процессы: сделать их более удобными, экономичными, быстрыми, а затем разработать стратегию, как эти преобразования внедрить в жизнь компании. 

Что важнее: soft или hard skills?

В прошлом топ-менеджмент компаний отдавал предпочтение сотрудникам, у которых в равной степени были развиты soft и hard skills. Однако в последнее время руководители приходят к выводу, что soft skills важнее, особенно для CDTO. 

Необходимо подчеркнуть, что лидер цифровой трансформации не обязан обладать экспертизой во всех областях, связанных с технологиями. CDTO, прежде всего, характеризуется набором знаний, навыков и компетенций: пониманием того, каким образом выстроены процессы при разработке продукта или каким образом создается сам продукт.

В 2020 году на Всемирном экономическом форуме в Давосе были представлены результаты исследования, посвященного наиболее востребованным навыкам в ближайшие 5 лет.

Эти данные сгруппированы по видам: решение задач, самоуправление, работа с людьми, использование и развитие технологий. Разделу «использование и развитие технологий» посвящено только 2 навыка: «технологии» и «программирование». Более высокий приоритет отдается специалистам и управленцам с такими навыками, как умение решать сложные задачи, обладающим критическим мышлением, эмоциональным интеллектом, креативностью, а также умением организовать процесс выработки новых идей в компании. Еще один важный навык – умение работать в стрессовых ситуациях. Так, крупные зарубежные IT-корпорации уделяют большое внимание тому, чтобы научить своих сотрудников справляться со стрессом.

---

Можно заключить, что в ближайшие годы более высоким спросом будут пользоваться специалисты и управленцы с ярко выраженными лидерскими качествами и развитыми навыками soft-skills.

---

В прошедшем году Минкомсвязь России выпустила требования к компетенциям лидера цифровой трансформации. Требования разделены на 4 группы: 

1. Цифровые базовые компетенции 
2. Hard-skills
3. Цифровая культура
4. Soft-skills

Hard-skills включает в себя такие навыки, как владение инструментами управления, знаниями в области цифровых технологий и IT-инфраструктуры, пониманием организационной культуры. Soft-skills подразумевает такие качества, как клиентоцентричность, коммуникативность, развитый эмоциональный интеллект, нацеленность на результат, креативность и критичность. Согласно требованиям, акцент при выявлении текущего уровня развития личностных и профессиональных компетенций делается именно на soft-skills.

Корпоративная культура

Еще один важный фактор, который необходимо принять во внимание лидеру цифровой трансформации – культура компании. Безусловно, корпоративная культура может сильно отличаться в каждой конкретной организации, однако сегодня наблюдается общая тенденция на пересмотр традиционной системы управления, согласно которой планы по развитию компании строились на основе опыта и организационной иерархии.

При этом мир был стабилен, изменения во внешней среде происходили достаточно редко, поэтому можно было планировать деятельность компании на 5-10 лет вперед. Однако пандемия коронавируса показала, что будущее может быть непредсказуемым. Построение долгосрочных стратегий стало почти невозможным из-за того, что компании постоянно сталкиваются с необходимостью вносить изменения в планы и рабочие процессы. В этих условиях важна способность к рефлексии: осознанию того, что происходит во внешней среде для быстрого преобразования текущей деятельности. Переход к другой системе управления требует перестройки культуры компании. Стоит отметить, что подобные преобразования необходимо целесообразнее внедрять сегментировано и поэтапно, постепенно вовлекая в этот процесс всю команду.

Безусловно, для того, чтобы успешно провести цифровую трансформацию CDTO должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, уметь управлять изменениями и выстраивать рабочие процессы. Действуя в условиях технологий с «человеческим лицом», лидерам необходимо научиться трансформироваться, чтобы внедрять инновации в работу компании. Именно поэтому те организации, которые выбирают CDTO, способных изменяться для управления цифровыми преобразованиями, с большей вероятностью достигают успеха.