Игорь Морозов, к.э.н Ректор Академии АйТи

Цифровая трансформация любой компании помимо внедрения и использования новых технологий подразумевает изменение бизнес-процессов и моделей, а также организационной культуры. О роли лидера цифровой трансформации, а также наиболее распространенных проблемах цифровой трансформации рассказывает Игорь Морозов к.э.н., ректор Академии АйТи.

По мере погружения в управление компанией многие IT-специалисты отмечают, что при внедрении инноваций в деятельность компании фокус их внимания смещается с технологий на обсуждение рабочих процессов, изменений, которые необходимо внести в работу компании, а также эмоций сотрудников и клиентов. Подобные ситуации позволяют увидеть лица тех, кто связан со сферой IT, понять их потребности, боли и проблемы. Общая черта этих специалистов – обеспокоенность бурным развитием технологий, которая затрагивает не только тех, кто их непосредственно разрабатывает и внедряет, но и специалистов, активно использующих эти технологии в работе. Почему так происходит?

Причин довольно много. У всех этих причин есть один общий знаменатель – это страх, касающийся низкой и недостаточной квалификации или ее устаревания, страх относительно того, что в будущем технологии лишат работы тех или иных специалистов. Уже сейчас можем наблюдать, как меняются позиции некоторых работников вследствие внедрения тех или иных цифровых решений. Фактически мы видим страх менеджеров раскрывать информацию о клиентах, процессах, делиться своими знаниями, который основан на страхе потерять работу.

В этой ситуации компаниям нужен лидер, который возьмет на себя задачу цифровой трансформации и покажет преимущества внедрения тех или иных технологий. Сейчас это огромная задача, которая стоит перед большим количеством организаций. Во многих компаниях, особенно это касается крупных корпораций и предприятий госсектора – такие люди назначаются, лидерами становятся по принуждению, но топ-менеджеры корпораций реально нуждаются именно в тех лидерах, чьи навыки и мировоззрение позволят наиболее эффективно управлять цифровой трансформацией.

Распространено мнение, что такой лидер должен быть аналитиком, руководителем проекта, менеджером, психологом, при этом достаточно редко упоминаются технологические компетенции. Безусловно, подразумевается, что этот человек должен обладать определенными технологическими знаниями, это необходимое условие, но совершенно недостаточное. Такому менеджеру необходимо еще огромное количество качеств, которые из технологического лидера сделают его лидером технологической трансформации.

Современные лидеры цифровой трансформации – это некоторая комбинация качеств. С одной стороны, hard skills – определенные «жесткие» требования к профессиональным и технологическим компетенциям, но главными становятся навыки, которые имеют большее отношение к так называемому Mindset – набору установок, позволяющему человеку смотреть вперед и понимать, как организовать людей вокруг себя.

При этом цифровая трансформация несет в себе определенные риски, связанные с внедрением новых технологий, коммуникацией и целеполаганием менеджмента. Наиболее распространенные из них:

• Неспособность справиться с технологиями, как правило, связана со стремлением свести отсталое мышление и устаревшие операционные процессы с новыми технологиями.
• Неправильно определенные цели – согласно исследованию Boston Consulting Group, 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают поставленных целей. Необходимо подчеркнуть, что в цифровой трансформации не существует универсального подхода – каждая компания понимает ее по-разному, у каждой – свои задачи и цели, но есть один объединяющий момент – внедрить инновации без четкого плана и конкретных целей невозможно в принципе.
• Отсутствие эффективного общения. Цифровая трансформация компании – это не только технические преобразования компании, но и коммуникация: умение общаться с людьми и понимать их настрой. Уметь мотивировать сотрудников, чтобы они достигали успеха, вести переговоры, в том числе с акционерами и топ-менеджментом.
• Незнакомые рамки – означает, что при подготовке цифровой стратегии были плохо просчитаны возможные риски. Например, поставщик, с которым работает компания, не справляется с задачей или в компании появились новые центры сопротивления. Это приводит к тому, что запланированные в рамках цифровой трансформации проекты срываются.
• Недостаток навыков эффективного управления проектами приводит к тому, что полученный результат не соответствует стратегической цели компании. Крайне важно максимально ответственно подойти к формированию команды по управлению проектами — она должна распределить обязанности и ответственность за выполнение задач.

Перемены никогда не даются легко, а резкие — в особенности. Поэтому цифровая трансформация компании должна начинаться с повышением цифровой грамотности рядовых сотрудников, развитием новых навыков и компетенций. Для этого лидеру цифровой трансформации, прежде всего, важно постоянно развивать навыки soft skills, владеть гибкими методологиями проектного управления, уметь работать с изменениями, поскольку работа над любыми преобразованиями более чем на 90% состоит из коммуникаций внутри компании и выстраивания рабочих процессов. Таким образом, успешное проведение цифровой трансформации возможно только при достаточном внимании к развитию необходимых навыков у CDTO и сотрудников компании.

К списку новостей Следующая