Внедрение методологии SCRUM. Взгляд из 2020

Внедрение методологии SCRUM. Взгляд из 2020


 926_oooo.plus.png

Игорь Морозов к.э.н.
Ректор Академии АйТи

  В 2014 году Академия АйТи получила новый партнерский статус — ScrumStudy Registered Education Provider, который дает ей право готовить экспертов Scrum, самой популярной из методологий управления проектами разработки программного обеспечения, основанных на принципах Agile. Методология Scrum обеспечивают адаптивное планирование проектов, быстрое и гибкое реагирование на изменения, эволюционное развитие, и ее важно знать руководителям отделов разработки, аналитикам, архитекторам, руководителям проектов.

Обучение методологии Scrum, управлению процессами Scrum и ведению Scrum-проектов ориентировано на все компании, рассматривающие возможность внедрения Scrum, планирующие его — или уже внедрившие эту методологию. И это не только производители ПО, но и разработчики финансовых услуг, интернет-проектов, медицинских продуктов и т. д.

banner-retro-25-14.jpg

Комментарий из 2020 г.

Немного теории для тех, кто только разбирается в методологии. Начну с того, что термин Agile обычно означает гибкую, а также быструю или ускоренную и иногда адаптивную разработку программного обеспечения, ориентированную на простоту внесения изменений.

Методология Agile основана на командной работе и предусматривает непрерывную и поэтапную разработку. Команды, которые работают согласно Agile, идентифицируют все основные проблемы проекта в самом начале процесса разработки и сразу находят основные пути обхода этих проблем, причем первые версии программного обеспечения появляются уже на самых ранних стадиях, что значительно облегчает дальнейшее сотрудничество разработчиков и заказчиков.

Внедрение Agile — это тяжелая работа. Компании, которая приняла такое решение, важно очень хорошо разобраться в том, как можно наилучшим образом приспособить Agile к реалиям ежедневной деятельности. А основанная на Agile методология Scrum требует еще более серьезного подхода.

Scrum основан на т. н. «спринтах». За один спринт проходит одна итерация создания продукта, длительность одного спринта — 1–4 недели. Спринт так называется потому, что за ограниченное время нужно преодолеть определенную дистанцию — добиться поставленной цели. Цель спринта выбирает вся команда (а не кто-то один) исходя из расстановки приоритетов. Как и при любом хорошем менеджменте, важно, чтобы цель соответствовала принципам SMART — была конкретна (Specific), измерима (Measurable), достижима (Attainable), уместна (Relevant) и ограничена в во времени (Time-bound). Кажется, все просто?

Но эксперты по Scrum говорят, что далеко не любая корпоративная культура готова к внедрению Scrum, поскольку это не просто набор практик или методов, а процессный фундамент. Нельзя взять из Scrum только то, что вам нравится — от этого он будет работать плохо или не будет работать совсем. Scrum — это база, на основе которой будут выстроены процессы, и нельзя пожертвовать ни одним из ее элементов. Вот что говорится в «Руководстве по Scrum» — а надо сказать, что методология Scrum прекрасно описана ее создателями Кена Швабером и Джеффом Сазерлендом: «Основными элементами фреймворка являются Scrum-команды и связанные с ними роли, события, артефакты и правила. Каждый элемент фреймворка служит определенной цели и является обязательным для успешного использования Scrum». А также: «Scrum выявляет несовершенства в управлении продуктом и методах работы, чтобы вы могли постоянно улучшать продукт, команду и рабочее окружение».

Все, что не вписывается в Scrum, и есть те самые «несовершенства», которые нужно исправить — иначе пытаться внедрять Scrum бесполезно. Профессионалы вообще говорят, что Scrum не «внедряется» — Scrum распространяется в сложившейся для этого экосистеме. И это должна быть экосистема, предназначенная для свободной, беспрепятственной работы самоорганизующихся кросс-функциональных команд: «Самоорганизующиеся команды самостоятельно решают, как выполнять свою работу, а не следуют внешним указаниям. Кросс-функциональные команды обладают всеми необходимыми компетенциями для выполнения работы и не зависят от людей, которые не входят в команду».

Из чего, естественно, следует, что деятельность каждой кросс-функциональной команды всегда полностью посвящена одному и только одному проекту. При этом ценности Scrum — преданность, смелость, сфокусированность, открытость, уважение — однозначно указывают на то, что все участники Scrum-проектов абсолютно сознательные, самостоятельные люди, эксперты, контролировать работу которых невозможно, да и бесполезно. Scrum опирается на людей — именно на таких людей.

Важнейший специалист, который нужен для внедрения Scrum — т. н. «скрам-мастер», согласно все тому же руководству, «несет ответственность за продвижение и поддержку Scrum, достигает этих целей, помогая всем понять теорию, практики, правила и ценности Scrum и предоставляет услуги команде разработки». А именно: «коучит команду разработки быть самоорганизующейся и кросс-функциональной; помогает создавать продукты с высокой ценностью; устраняет препятствия, мешающие прогрессу; фасилитирует события Scrum при необходимости; тренирует в тех частях организации, в которых Scrum еще не полностью понят и принят».

Именно этот специалист (и, скорее всего, не один) займется внедрением Scrum в вашей компании и ее перестройкой для Scrum. В результате его работы у вас появятся кросс-функциональные команды, работающие согласно Scrum. Его-то мы для вас и подготовим.

Но этого недостаточно — менеджеры компании тоже должны пройти обучение на том уровне, который позволит им понять, что методологию Scrum нельзя внедрить частично или встроить в культуру компании. Scrum не работает в матричных структурах, в атмосфере конкуренции, в условиях аутсорсинга, он непригоден для контроля работы сотрудников. Scrum работает только в кросс-функциональных командах и приживается только в условиях культуры доверия, уважения и открытости. Далеко не любая компания обладает такой культурой — весь вопрос в том, хотите ли вы, чтобы ваша корпоративная культура стала именно такой.

Оригинал новости в 2014 году >>