Чему и как учатся менеджеры по обучению персонала

Чему и как учатся менеджеры по обучению персонала

 
926_oooo.plus.png

Игорь Морозов к.э.н.
Ректор Академии АйТи 

В 2005 году Академия АйТи провела в формате «летняя школа» цикл лекционных занятий, семинаров и практикумов, посвященных различным аспектам организации дистанционного обучения на базе решений Thomson NETg. Программа под общим названием «Дистанционное обучение и проблемы эффективности управления персоналом» была предназначена для специалистов по HR и корпоративному обучению крупнейших российских компаний. Она оказалась настолько продуктивной и собрала столько положительных отзывов слушателей, что под названием «Школа HR-менеджеров» стала одним из стандартных циклов обучения Академии АйТи.

banner-retro-25-19.jpg

Комментарий из 2020 г.

Думаю, далеко не все читатели помнят о корпорации Thomson NETg. Сегодня это даже не очень важно, хотя в год выхода это была исключительно важная компания на рынке обучения. На фоне огромного выбора «легких», «средних» и «тяжелых» LMS-платформ (т. е. систем для обучения сотрудников, управления процессами обучения, разработки учебных курсов и пр.) Thomson NETg предлагала тот самый образовательный контент,  без которого любая LMS-система, увы — пустое место.

Академия АйТи уже тогда была очень серьезно настроена на развитие дистанционного обучения и даже приступила к локализации курсов Thomson NETg. К сожалению, независимо от наших усилий Thomson NETg очень скоро исчезла с российского образовательного рынка. Нам же оставалось только продолжить пошаговую реализацию нашего видения дистанционного обучения в масштабах страны.

И это не шутка. Мы имели очень серьезные планы развития дистанционного обучения. Точнее, это нам тогда казалось, что у нас очень серьезные планы — мы готовились к тому, что доля дистанционного обучения на рынке образования составит более 30%. Коллеги по рынку считали наши планы «наполеоновскими», будучи уверенными в том, что традиционное очное обучение, составляющее основу этого рынка, не заменит ничто и никогда. Ни мы, ни конкуренты не предполагали, что удивительный 2020 год перевернет все, включая рынок обучения.

Посудите сами. О том, что дистанционное обучение снижает затраты на повышение квалификации, способствуют выполнению образовательных задач независимо ни от местонахождения, ни от рабочего графика слушателей, а также позволяет компаниям с легкостью решать проблему корпоративного обучения, уже второй десяток лет говорят буквально все — коммерческие учебные центры, вузы, государство.

Государство, справедливости ради, отнеслось к вопросу достаточно серьезно. Федеральный закон № 273-ФЗ уже восемь лет как содержит определения «электронного» и «дистанционного» обучения — и позволяет реализовывать и то, и другое в образовательных организациях ДПО. А «коронакризис» марта 2020 г. государственная образовательная система встретила бастионами предусмотрительно заготовленных онлайн-ресурсов — они все, разумеется, незамедлительно пали под натиском онлайн-аудитории, но попытка была сделана.

А у большинства образовательных провайдеров за скобками деклараций о важности онлайн-обучения не было ничего, кроме известного принципа «Сначала надо ввязаться в серьезный бой, а там уже видно будет». Логика у них была примерно следующая — сегодня у нас никто не заказывает дистанционное обучение — а значит, ничто не мешает нам говорить, что мы можем обеспечить его при необходимости. И правда, методики обучения есть, преподаватели есть, Интернет есть. Найдутся заказчики — что-нибудь придумаем.

HR-менеджерам и корпоративным менеджерам по обучению сложнее, чем образовательным организациям. От них зависит развитие не безликих «потоков» студентов или профессионалов-слушателей, а конкретных сотрудников — и они отвечают перед менеджментом предприятий, отвечают своими карьерами, бонусами, рабочими местами. Поэтому им нужны работающие решения, а не декларации.

Внедрить дистанционное управление человеческими ресурсами и талантами можно только в организации, в которой уже автоматизированы современные практики HR-менеджмента, сфокусированные на решении задач компаний и реализующие инновационные подходы к оценке компетенций сотрудников — иными словами, имеется HR-стратегия, которая состоит из упорядоченных процессов найма, обучения и адаптации сотрудников, управления компетенциями и компенсациями.

Рассмотрим, например, политику найма. В современной компании политика найма — это не просто «поиск подходящих кадров». Политика найма включает анализ рынка труда, описание целевого профиля кандидата, создание и автоматизация каналов поиска кандидатов и распространения информации о вакансиях... И это только начало, потому что отбор кандидатов должен быть структурирован в виде стандартных бизнес-процессов, включая процессы оценки кандидатов, и каждому этапу процессов должен быть назначен KPI.

Адаптация сотрудников — отдельный сегмент кадровой политики. Новый сотрудник должен как можно быстрее узнать о правилах работы в компании, принятых в компании принципах коммуникации и ведения проектов, используемых в компании технологиях, корпоративных ценностях, корпоративном глоссарии, оргструктуре компании и специфике ее работы на рынке. Известно, что около половины новых сотрудников компаний не проходит испытательный срок — и это происходит не только потому, что рекрутеры подобрали неподходящих кандидатов, но и из-за плохой организации процесса адаптации новых сотрудников.

А ведь адаптация — это только начало процесса обучения... Я уже писал в этих заметках об успешных бизнес-кейсах корпоративных университетов, здесь же хочу отметить, что, например, Мортен Хансен в книге «Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности» обосновал подход, согласно которому обучать персонал теоретическим знаниям рекомендуется с отрывом от производства, а практические знания прививать уже на рабочем месте. Практика сегодняшнего дня показала, что формальное обучение не обязательно проводить в классе — часть учебного процесса можно вынести в онлайн, а в идеале сотрудники могут получать в онлайне все теоретические знания. Контроль знаний тоже прекрасно осуществляется в онлайне.

А существующие недостатки дистанционного формата обучения, которые сложно не заметить — в большой степени следствие ненадежности существующих информационных инструментов поддержки этого формата. Здесь-то и нужны современные, эффективные, развитые LMS-системы, которые позволят встроить в кадровую политику предприятий бизнес-процессы адаптации, обучения и «грейдирования» сотрудников.

Информация к размышлению

Несмотря на очевидные обстоятельства, далеко не все успели поверить в дистанционные форматы обучения. Подспудно в этом чувствуется неприятие : «у нас отняли любимую очную форму и подменили ее навязчивым, надоедливым онлайном».

Уточню для ясности. Дистанционный подход к подготовке и повышению квалификации кадров в этой картине — не вынужденная мера и не уступка коронакризису, это следующий этап цифровизации.

Офисным работникам однажды пришлось отбросить гусиные перья и поставить перед собой сначала пишущие машинки и арифмометры, а потом компьютеры, которые в один прекрасный день из самодостаточных ЭВМ превратились в оконечные устройства для работы в Интернете, позволив нам работать удаленно. Точно так же уходит в прошлое классическое обучение — с партами и мелом, с классными журналами и «простынями» расписаний, с зачетными книжками и экзаменационными ведомостями.

Мы не успеем оглянуться, как увидим новые, прогрессивные, интересные и мотивирующие дистанционные форматы обучения. Корпорации неизбежно начнут применять передовые, масштабные, интеллектуальные решения для автоматизации кадровых политик. Это будущее, оно неизбежно, и готовиться к нему нужно прямо сейчас, пересматривая все свои бизнес-стратегии, а в их числе — и стратегии управления человеческими ресурсами. Иначе попросту нечего будет автоматизировать и переводить в дистанционный формат.


Оригинал новости в 2005 году >>